Podwyżka, albo odchodzę z pracy – to ultimatum usłyszy większość menedżerów

Marta Pawlikowska-Olszta – specjalistka w dziedzinie efektywnego zarządzania ludźmi mówi o nowej sytuacji na rynku pracy i wyjaśnia jak ustrzec się od błędów w zarządzaniu.

Z autorką książki „Skuteczny menedżer. Czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi” rozmawia Anna Nowak, redaktor wielkopolskiego portalu informacyjnego Gazeta WLKP.
– Od dwóch lat rynek pracy w Polsce zmienia charakter, nadając większe znaczenie woli pracowników. W czym tkwi tajemnica sukcesu zarządzania ludźmi, gdy to pracownik dyktuje większość warunków?

– Walczę o to, żebyśmy przestali myśleć o rynku pracy, jako miejscu przeciągania liny pomiędzy pracownikami i pracodawcami. To jest ogromna pułapka w myśleniu, która nie pozwala wyjść nam poza ten szkodliwy schemat, że czyjeś musi być na górze.

Pracownik i pracodawca muszą działać razem na rzecz wspólnego celu. Jeśli firma ma przetrwać, to muszą oni grać do jednej bramki. Nie ma potrzeby szarpać się o tę „linę”. Trzeba zacząć myśleć, co można z niej zrobić dla klienta.

Obie strony „dyktują warunki”, muszą się spotkać w punkcie, który da im obojgu dobre warunki współpracy – i to nie tylko te finansowe!

Jeśli pracodawca nic nie daje poza ciężką pracą w mało komfortowych warunkach, to nie dziwmy się, że pracownik cofa się w swoim rozwoju zawodowym i myśli tylko o tym, na ile by tu wycenić swoją „niewolę” i krzywdę.

– Jeśli mowa o warunkach – niedawno Krzysztof Inglot z Work Service, w wywiadzie udzielonym dla Polskiego Radia wskazał, że podwyżki i awanse to obecnie dwie najważniejsze metody aby zatrzymać pracowników w firmie. Naprawdę pracodawca nie ma innego wyjścia, by skłonić pracownika do wydajnej pracy i pozostania w przedsiębiorstwie? Czy na tego typu rynku liczy się tylko wysoka płaca i awans?

– Podwyżki i awanse będą zawsze na pierwszym planie w firmach, w których pracownicy są traktowani tymczasowo, żeby nie powiedzieć jednorazowo. Pracodawcy i firmy świadczące usługi pracy tymczasowej muszą wyjść z tego schematu myślenia.

Pracownik musi zarobić tyle, by móc się utrzymać i czuć się godnie spędzając czas w swoim miejscu pracy. Nawet jeśli dotyczy to zadań niespecjalistycznych i z założenia np. czas takiej współpracy to okres do 18 miesięcy (jak np. w przypadku umowy o pracę tymczasową) strony mogą tą współpracę ułożyć po ludzku. Zaczynając od nazwy zadań czy stanowiska a na przedstawieniu osobie celu pracy i jej misji kończąc.

Jeśli kogoś nazywamy pracownikiem podstawowym lub tymczasowym, a jego pracę (mimo, że w większości jest to istotny zakres działalności firmy) prostą czy podrzędną nie liczmy na skłonienie go do lojalności i zaangażowanej pracy.

W efektywnym modelu zarządzania nie istnieją takie słowa jak „skłonić pracownika”, „zatrzymać pracownika”, „zmotywować pracownika”, „kazać pracownikowi”. Pracownik niezależnie od pracy, jaką wykonuje musi być traktowany jak dorosły, partner, który współdziała, współtworzy. Dlatego, że swój wkład (czas, wysiłek, zaangażowanie) da temu pracodawcy, który rozumie tę różnicę w podejściu. Reszta nadal będzie się głowić, jakie „benefity” zastosować, by ratować swój biznes.

– Duże koncerny dysponują rozbudowanymi komórkami HR i to one odgrywają znaczną rolę w budowaniu partnerstwa pomiędzy pracodawcą, a pracownikami. A jak mają sobie radzić przedsiębiorcy z sektora MMŚP, którzy najczęściej nie tworzą działu tzw. „miękkich kadr”. Czy dużo tracą rezygnując ze specjalistów tej branży? W której fazie rozwoju przedsiębiorstwa taki dział wydaje się absolutną koniecznością?

– W niewielkich firmach wyodrębnienie działu HR nie jest konieczne. U nich ważne jest natomiast, żeby szef przygotował porządnych menedżerów i żeby już jako zespół menedżerski wsparli swoją intuicję biznesową podstawami psychologii zarządzania. To oni muszą umieć dobrze dobierać osoby do zespołu, wdrażać ich do pracy, wspierać rozwój zawodowy i podejmować decyzje, kiedy się z pracownikiem rozstać.

Potem w ramach delegowania tej roli można szukać osób do zespołu HR. Pracownik HR musi doskonale rozumieć, gdzie właściciel chce widzieć firmę za 10, 50 lat, jakich ludzi ma szukać, jaką misję realizuje firma, jakimi wartościami ma się kierować.

Jeśli HR-owiec nie zadaje pytań na ten temat, a interesuje go wyłącznie wprowadzenie do firmy jakiegoś „systemu zarządzania”, narzędzi HR i owskaźnikowanie pracy (co niestety jest jeszcze powszechne na naszym rynku) to lepiej dla firmy, żeby w ogóle nie inwestowała w tworzenie działu HR. Te narzędzia zawsze muszą być podporządkowane celom firmy, nie odwrotnie.

Doradców HR, którzy wsparliby firmę w strategicznych działaniach, ustanowieniu polityk i prostych, trafiających w sedno danego procesu np. rekrutacji czy oceny metod pracy jest niestety niewielu. Konsulting przejęły wielkie firmy, które za przeciętnej jakości usługi doradcze życzą sobie krocie i w masowości swoich działań gubią rzeczywisty interes i potrzeby przedsiębiorcy.

– Napisała Pani książkę „Skuteczny menedżer. Czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi”. Słuchając Pani słów, wnioskuję, że ten podręcznik może być dla nich (menedżerów HR) wartościową lekturą. A czy właściciele firm mogą korzystać z tej publikacji? Wydaje się, że wiedza z zakresu HR jest potrzebna przedsiębiorcom po to, by sami potrafili efektywnie zarządzać ludźmi, i aby trafnie dobierali kadry menedżerskie.

– Zarówno książka „Skuteczny menedżer”, jak i porady, które zamieszczam na blogu Jak zarządzać po ludzku są przedsięwzięciami, wpisującymi się w realizację mojego głównego celu zawodowego, czyli wsparcia konstruktywnego zarządzania ludźmi w Polsce.

Książka jest skierowana do menedżerów, liderów, osób które zarządzają pracą firm, instytucji, organizacji pozarządowych.

Pisałam ją w taki sposób, jak pracuję na co dzień, czyli zawierając w niej i wiedzę na temat całego procesu zarządzania ludźmi (co jest przydatne dla osób, które startują lub przymierzają się do roli szefa), i sporo ćwiczeń oraz zadań coachingowych, tak żeby Czytelnik mógł wiedzę teoretyczną przenieść od razu do swojej praktyki biznesowej.

W praktyce pracuję i z zarządami prywatnych firm, i z osobami kierującymi instytucjami publicznymi, ale także z menedżerami średniego szczebla oraz specjalistami HR różnych branż.

Pracuję także ze specjalistami różnych dziedzin, wspierając ich „zarządzanie sobą” i dbając o ich rozwój zawodowy. Mają oni od kilku do 35 lat doświadczenia zawodowego, są różnej płci, wykształcenia.

Jedni mają solidne wykształcenie kierunkowe, inni (tych spotykam chyba więcej) ogromny, naturalny, nieoszlifowany potencjał do mądrego i efektywnego zarządzania ludźmi.

Książkę pisałam z myślą o nich i o tych, z którymi nie mam możliwości spotkać się osobiście, a wiem, że taka wiedza będzie dla nich użyteczna.

– Czego konkretnie można dowiedzieć się z Pani książki?

– Przede wszystkim czytając książkę można uporządkować sobie dwie rzeczy.

Pierwszą jest wiedza dotycząca procesów zarządzania ludźmi – rekrutacji, adaptacji, motywowania i nagradzania, rozwoju kompetencji, oceniania a także rozstawania się z pracownikami oraz podstaw psychologii zarządzania.

Chciałam menedżerom, HR-owcom, ale i pracownikom pokazać samo sedno tych procesów. Pozbawione korporacyjnej nowomowy i idiotycznych, zajmujących czas i stresujących i pracowników, i szefów narzędzi HR-owych.

Drugą, chyba jeszcze ważniejszą jest uporządkowanie swojego myślenia o sobie jako osobie odpowiedzialnej za innych ludzi w roli menedżera. Czytelnik ma tam okazję poddać się coachingowi – przyjrzeć się swoim wartościom w pracy, relacjom jakie chce budować z pracownikami (dowiaduje się przy tym m.in. jak sformułować zasady współpracy), swoim sposobom radzenia sobie ze stresem i nauczyć się patrzenia na firmę, instytucję czy też zespół przez pryzmat organizacji uczącej się.

– Na koniec zapytam o tę skłonność do stosowania slangu przez ludzi związanych z HR – często występuje Pani przeciwko (cytuję) „nowomowie nadającej naturalnym procesom i sposobom wykonywania pracy i zarządzania ludźmi skomplikowane, często niezrozumiałe lub po prostu niemające sensu nazwy”. Takie podejście może nie spodobać się wielu menedżerom, choćby dlatego, że zrzuca z nich płaszcz „wiedzy tajemnej”, do której tylko oni mają dostęp. Nie uważa Pani, że nazwanie rzeczy po imieniu strywializuje fach HR-owca?

Liczę, że przedstawianie faktów na temat tego, czym zarządzanie ludźmi jest, co trzeba wiedzieć (np. z zakresu psychologii pracy), jakich narzędzi do prawdziwej współpracy potrzeba, a które są zwyczajnym zbytkiem i produktem marketingowym naprawdę niepotrzebnym firmom i instytucjom, zacznie zmieniać ten obszar.

W ogóle nie obawiam się, że strywializuje się fach HR, czy rola menedżerów.

Wręcz przeciwnie! Ludzie od lat czują, że coś jest nie tak z testami psychologicznymi stosowanymi w rekrutacji, modelami kompetencyjnymi ni jak mającymi się do rzeczywistych kompetencji potrzebnych w pracy, czy też ocenami okresowymi, które marnują ludziom czas i niepotrzebnie ich stresują. W takich okolicznościach wizerunek HR-owca i szefa już „sięga bruku”.

Najlepsi menedżerowie i HR-owcy już to widzą i zmieniają swoje podejście.

Z wiedzą tajemną to jest tak, że rzeczywiście słabi w swoim zawodzie muszą się kryć za tą aurą tajemniczości („Jest taki test, który zbada nam wszystkich kandydatów…”), żeby budować sobie autorytet eksperta.

Prawdziwi eksperci i liderzy nie tyle muszą, co nawet chcą, dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem. A jeśli tylko mają wrażenie, że ktoś podejrzewa ich o posiadanie „wiedzy tajemnej” natychmiast podają źródło lub uzasadniają w sposób transparentnym, jak doszli do takich a nie innych decyzji, porad czy narzędzi.

Stąd bierze się ich prawdziwy autorytet. Oni nigdy nie zachłystują się jednym narzędziem, czy też nie mamią ludzi, że jeden system wyręczy np. menedżerów z dbania o niski poziom fluktuacji w firmie.

Menedżerowie i HR mają odpowiedzialną rolę, która wymaga wielu kompetencji i to o nie powinni zadbać, a nie o stwarzanie wrażenia, że zostali do tej roli namaszczeni i wiedzą wszystko o wszystkich, bo to po prostu nie jest prawda.

***

Marta Pawlikowska-Olszta – psycholog pracy i organizacji. Specjalista rozwoju pracowników, trener i coach z 10-letnim doświadczeniem. Ukończyła m.in. studia podyplomowe z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, audytu wewnętrznego, mediacji biznesowej oraz doradztwa zawodowego na UW, SGH i Uczelni Łazarskiego. Autorka książki „Skuteczny menedżer – Czego nie uczą w szkole o zarządzaniu ludźmi” oraz artykułów branżowych m.in. „Odpowiedzialność menedżerska” i „Dlaczego powinieneś zrezygnować z bycia menedżerem” w miesięczniku „Zarządzanie i Personel”.